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汉诺威 | 谁说大象不能起舞的?
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文章来源: 南方日报 发布时间: 2017-4-28

对顺德和美的而言,今年的汉诺威工业博览会大不一样。

对顺德,今年汉诺威工业博览会迎来第一个由中国地方政府举办的路演——顺德主办的“发现顺德 全球路演”(汉诺威站)活动。

对于美的,今年参加汉诺威工业博览会汉诺威 美的集团董事长方洪波特意系上了橙色领带——这是美的完成收购“库卡”的幸运色。

因为美的汉诺威 因为以顺德名义主办路演活动,顺德似乎这次在汉诺威工业博览会上成为一个主角。

回首近几年工业博览会,美的坚定地推动转型升级工业博览会,不仅企业的经营质量大幅提升工业博览会,而且积极与互联网结合,现在更是形成了一个全球科技集团的规模。当国内中小企业普遍感到经营困难之际,早已跨过千亿大关的巨头美的美的,却打破了“船小好掉头”的传统印象美的,响亮地向外界回应:

明确发展战略:坚持全球运营加快收购库卡

上世纪80年代美的,美的不过是一家比较好的电风扇企业;上世纪90年代,科龙比美的突出太多;即使此后发展多年,在家电品牌中,美的也似乎总是要弱格力、海尔一些。但现在,业界恐怕不会再有这样的比较。

美的的成功,首先它是一个战略方向极为明确的企业,美的集团创始人何享健在内部多次说过,美的是一个市场触觉非常敏锐的企业,对产业建立了深刻的认识。

比如“天价”收购库卡,很多人感到不可思议,但多年前美的就启动了全球经营的概念,方洪波更是早在2010年担任制冷家电集团总裁时就提出了“产品领先、效率驱动、全球运营”的经营思想,而前两年美的更明确制定了“双智”战略:智能家居、智能制造。显然库卡是美的智能制造上的重要一环。而在收购库卡前,美的还和世界前四大机器人公司之一的日本安川展开深入合作。

本次汉诺威工业博览会上,方洪波首次公开谈收购库卡的原因,以及库卡今年一季度销售收入增长将超过20%的数据。

方洪波认为,“库卡是德国工业4.0的民族企业,是自动化改革方案的世界领先供应商之一,美的和库卡的结合是双赢的选择,不仅是对美的和库卡,更重要的是对中国和德国。美的和库卡结合,是德国工业4.0核心龙头企业与中国领先制造型企业合作的典范。”

经营绩效导向:“搞定”文化背后的业绩为王

美的集团高层明确发展战略,下一步就是利用绩效导向推动集团事业发展。

如今美的集团以业绩为王,这几乎是所有美的员工尤其是管理层的共识:有业绩就有回报,没有业绩可能就要面临巨大的压力。这么多年来,美的离开的职业经理人非常多,但几乎没有一例因此与何老板产生“嫌隙”,这在中国的民营企业里十分难得。

美的绩效导向的文化,需要匹配的组织结构来支撑。美的以产研销一体化的事业部制来承载与推动绩效导向的落地,让一个宏观的、难以驾驭的“绩效管理”最终转化为以数字说话的经营评价行为。不断细分的责任田,也让责权利在内部得到了尽可能的匹配。

在美的,集团每年与各事业部之间的“经营责任制”,就是绩效导向的典型代表,集团对事业部的经营业绩作出了详细的要求,一个经营年度下来一清二楚。而如果几个月业绩达不到预算要求,可能就要换人。

在这样一个明确的导向下,所有员工尤其是管理层、经理人只需要想如何把自己的业绩做好。在美的内部也就延伸出一个“搞定”文化,就是你必须搞定事情,搞不定事情,什么都是没有意义的。

大胆分权授权:保持大企业难得的简单与高效

何享健以大胆分权著称,美的的分权力度之大,在企业界也堪称典范。

如今美的不论规模如何扩展,但是在管理上还是保持了一般大企业难得的简单与高效。相比之下,不少中小企业,其内部运营的复杂程度(成本高、效率低),恐怕还要高于美的许多。

在美的1997年实施事业部以来,就开始了分权授权之路。不论是当时的5个事业部,还是后来的四大产业集团、20多个事业部,再到现在的10个事业部,不论组织如何变化调整,分权授权却是从未改变的基本方针。

分权授权,可以说是现代企业制度的必然选择,也可以说是何享健参透人性的安排。他不只一次说过,“作为职业经理人,集团给了他那么高的位置,就要给他当家作主的感觉。作为一个总经理,如果这也审批那也请求,哪能当得好?”

当然,在美的,分权不等于放任,也不是简单地把权力传递下去。美的分权授权而不乱,这个背后就是制度化、标准化、流程化的支撑,以及预算管理与风险管控的双重保障。相比之下,不少企业学美的做分权但反而分出了问题,往往是没有从整体系统的角度来进行设计。

用何享健的话说,“企业分权需要具备一些必要的条件:一是要有一支高素质的经理人队伍,能够独立担当重任;二是企业的文化氛围的认同;三是企业原有的制度比较健全、规范;四是监督机制非常强势。”

高度重视人才:开放用人文化构建人才供应链

很多企业都看不明白,为什么美的走了那么多职业经理人,发展居然不受任何影响。

事实上,很多人关注的是某个具体的“人”,而在美的,则是通过人才供应链的建设,把一个个具体的“人”,变成了一个个制度化、流程化、标准化上的“岗位”。

美的在管理层面,首先是老板从未停止过对人才的重视,不论早期的“星期天工程师”,还是1992年大量吸收南下人才,以及招聘国际化人才等等,何享健一直表现出“爱才”本色;二是美的通过系统的建设降低了一味对人才的高要求,很多岗位普通人能够做好。美的是国内最早进行ERP信息系统建设,也是建设得最好的企业之一;三是通过良好的机制,让员工尤其是干部想干事、能干事、干得成事,因此员工敢于不断挑战极限、不断成长;四是美的从1996年起就未曾间断在高校应届毕业生招聘,每年少则几百多则上千的新人进入,为美的储备了丰富的人才资源;五是打破地缘、血缘、亲缘的开放用人的文化。

何享健曾总结美的成功经验,“美的今天的发展有三个重要的必然因素:一是美的能够正确、迅速地把握机会;二是当时顺德、北滘的大环境有利于美的的高速发展;三是在不同的时期,美的都有一支优秀的员工队伍,特别是有一个优秀的管理团队。”

 

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